領導致辭

做正確的事，正確地做事。

做正確的事，是指涉及企業的發展方向、市場定位、戰略和進退的重大決策，是其企業高層必須考慮清楚的問題。如果以極高的效率去做不正確的事，最徒勞無益的工作也莫過于此。

做正確的事無疑是首要的，但成功卻依賴于正確地做事能力和效率。對絕大多數企業來講，尚處于跟隨和追趕國外先進企業的階段，基本的戰略是后發制人。而對于追趕者來說，市場機會和方向基本上是清楚的，問題是怎么盡快縮小與競爭對手的差距，怎么比人家跑得更快，也就是怎么高效正確地做事。

因此，對現階段絕大多數企業來講，我們認為效率低仍然是制約企業競爭力提升的瓶頸，不能把正確的事做好恐怕是企業的主要問題。究其原因，主要是企業在管理思維上存在如下盲點：

第一：重結果，輕方法，重效果，輕效率。
這種傾向使大多數企業呈現出規模的快速擴張，但并沒有實現效益和效率的同步增長。因為效益和效率的增長，要求在市場行銷、產品開發、成本控制、供應鏈管理和信息管理等領域更精細、更量化、更講究方法的管理。
第二：重事件，輕過程，重問題解決，輕制度建設。
企業的管理人員總是在救火，堵漏洞，忙于處理突發事件；總是重犯同樣的錯誤，重蹈覆轍。我們在事故發生后追究責任方面很有聲勢，但在防止事故發生的制度建設上卻少有建樹。我們的經驗和教訓從來都是發生在個人身上，往往不能在制度層面和組織層面上形成積累。
第三：重宏觀，輕微觀，重整體，輕細節。
企業普遍輕視作業管理，工業工程師嚴重短缺，熟練技工的地位很低；價值評價和價值分配體系的扭曲，造成優秀人才不安心于作業研究和工藝鉆研。但宏觀是由微觀組成的，沒有細節哪來的總體。我們的管理要能做到不放過每一個細節的地步，企業的國際競爭力就令人生畏了。
第四：重經營，輕管理，重人治，輕法制。
這種思維方式的實質，是把管理看成是人的問題，而不是看成一種制度問題。泰勒曾預言：”過去，人是第一位的，將來，制度必須是第一位的。”我們并不認為泰勒的預言始終正確，但至少適用于現階段的大多數企業。
第五：重改變，輕改進，熱衷于造勢。
喜歡革新，動不動就推倒重來，在心底里看不起改良，對點滴的改進不屑一顧。熟不知世界上許多發達國家一直走的是改良的道路。諸如君主立憲，皇權虛設，臨朝不臨政，全是在不斷改良和改進中的偉大創造，這些對企業來說不無借鑒意義。正確地做事之所以難，在于它要改變的是傳統的觀念、習慣和文化，這都是些根深蒂固的東西。好在我們已經有了一些正確做事的成功榜樣。華為是成功的，但在華為看來，自成立以來，十幾年只做了一件事，即專注于網絡核心設備的研制。海爾花大力氣把質量真正做好了，從而打開了世界級企業之門。萬科賣掉了初具規模的雜貨連鎖事業，專心致志地做房地產，從而使品牌人口皆碑。正確地做事要專注，專注地做事必成功。

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